LEGO y el Radar de la Innovación
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“Dame un ladrillo rojo de seis… y ahora uno de cuatro amarillo”.
Alguna vez hemos dicho estas palabras a nuestro amigo imaginario cuando montamos un LEGO.
Somos muy pocos los que no sabemos de la existencia de esta marca danesa, fundad en 1932 por un carpintero llamaso Ole Kirk Christiansen en Billund, Dinamarca, una pequeña ciudad, casi pueblo, que ha crecido en torno a la cultura Lego. Todo un ejemplo de éxito empresarial e industrial.
Pero hincharse de éxito a veces lleva al fracaso.
En 2003, LEGO estuvo a punto de desaparecer. Perdían un millón de dólares al día y estuvieron a un poco de quebrar y ser absorbidos por su archienemigo estadounidense Mattel.
¿Qué pasó?. El Diagnóstico
Pues lo voy a explicar utilizando el Simulador del Radar de la Innovación* (Innovation Radar) de Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz para poder visualizar lo importante que es el foco y lo peligrosa que es la dispersión: la pérdida de control y la dirección de un proyecto.
LEGO era literalmente una fábrica de generar ideas. Todas buenas. No paraban de producir muchísimas ideas, tantas como ladrillos y piezas nuevas; pero eso no era innovar. Y una empresa del calibre de LEGO debe innovar y evolucionar para huir de su propia implosión y no morir de éxito.
En el año 2000, LEGO interpreta mal el concepto de innovar, intentando forzar una innovación disruptiva en casi todos los frentes a la vez. Se dedicaron a desarrollar nuevos productos a lo bestia: videojuegos, parques temáticos, ropa, joyas, etc. perdiendo el foco con tantos frentes abiertos y sin un control de costes. Puesto que todo iba “de maravilla” y sin una estrategia de marca y producto correcta, llegaron a producir tantas piezas como antojos tenían, lo que supuso gestionar más de 13.000 moldes de inyección diferentes; un despropósito económico y de gestión en términos de manufactura y cadena de suministro.
Se dedicaron a convertir cada idea en un producto nuevo sin un plan claro. Trastocaron todas las áreas del negocio, agotando los recursos clave e ignorando dimensiones operativas críticas.
Esto es lo que llamamos una Alerta de Dispersión en el Radar de la Innovación. (ver radar con alerta de Dispersión)
Llegado el 2003, LEGO está a punto de quebrar.
Diseño Estratégico. La solución
Entonces llega su salvador. El nuevo CEO, Jørgen Vig Knudstorp, un experto en Strategic Design and Innovation y un excelente Project Manager.
Vig Knudstorp tomó las riendas, sometió a la empresa a un exhaustivo diagnóstico y aplicó todo los cambios quirúrgicos necesarios para frenar la locura creativa y concluyendo que no necesitaban disrupción en todos los terrenos; necesitaban innovación incremental para salvar el core de la empresa y disrupción focalizada para liderar el mercado.
¿Qué hizo?. El Radar de la Innovación aplicado
De las 12 dimensiones del Radar de Innovación, hizo una criba de cuáles debían ser las prioridades: dónde aplicar innovación disruptiva/radical, dónde la incremental y dónde optimizar para focalizar los esfuerzos y recursos.
1. Innovación en Procesos y Cadena de Suministro.
Redujo los costes en la cadena de suministro bajando de 13.000 moldes de piezas únicas a 6.500 unidades. Esto supuso casi un 50% de reducción de costes, procesos, material y manufactura. Obligó a los equipos creativos (la Organización) a replantear los procesos de diseño con limitaciones de piezas, afectando directamente pero de forma positiva al producto (creatividad bajo restricciones).
2. Innovación en Redes y Alianzas (Networking).
¿Qué pasó con los parques, los videojuegos y la ropa? Knudstorp identificó el peligro de la dispersión operativa. Vendió el 70% de los parques Legoland a un gigante del entretenimiento y pasó a un modelo de licencias para los videojuegos (como el exitoso LEGO Star Wars) pasando de asumir todo el riesgo financiero a crear alianzas más rentables.
3. Innovación Radical en la Experiencia del Cliente.
En lugar de lanzar productos como churros, utilizaron el diseño estratégico para observar cómo jugaban realmente los niños (aplicando la etnografía) y se reencontraron con sus fans más adultos para co-crear nuevos sets (LEGO Ideas). El producto final mejoró notablemente al tener un sentido cognitivo y emocional, generando un vínculo entre juguete y niños radicalmente distinto.
4. Nueva Organización.
También cambió la estructura interna. Por ejemplo, los diseñadores ya no tenían libertad absoluta, sino que debían rendir cuentas sobre la rentabilidad comercial y los costes de producción de cada diseño. Esto supuso crear nuevas dependencias interdepartamentales, fomentando y liderando una nueva cultura empresarial más colaborativa.
Con todo esto, el diseño estratégico liderado por Jørgen Vig Knudstorp logró reestructurar la empresa. Enfocó los esfuerzos para hacer más eficientes los recursos, demostrando que una empresa puede aplicar una estrategia de supervivencia (innovación incremental) en sus finanzas, mientras lidera el mercado (innovación disruptiva) en su experiencia de usuario.
Este caso demuestra que el diseño estratégico, como disciplina bien enfocada, es una herramienta indispensable dentro de los procesos de innovación, para mantener en constante evolución el negocio, los presupuestos, plazos y riesgos bajo control.
Descubre tu diagnóstico exacto en 2 minutos con el Simulador del Radar de Innovación.
* Mas sobre el Radar de la Innovación
Fue desarrollado por los investigadores y académicos Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz, asociados a la Kellogg School of Management.
Se presentó al mundo corporativo en el año 2006 mediante un artículo publicado en la revista MIT Sloan Management Review, titulado “The 12 Different Ways for Companies to Innovate“.
