Operaban bajo el modelo de red radial (Hub-and-Spoke), donde todos los vuelos pasaban por grandes aeropuertos centrales. Esto generaba retrasos infinitos con los aviones parados durante horas y costes operativos altísimos que, además, pagaba el pasajero.

Si ponemos a la industria aérea tradicional de los años 70 en el Simulador del Radar de Innovación, vemos una concentración excesiva en la dimensión de Oferta y Experiencia del Cliente (casi siempre orientada al lujo), pero con un vacío absoluto en eficiencia. Esto es una Alerta de Inmovilismo Operativo en el radar, el cual nos muestra la Innovación Reactiva como constante de la empresa… no muy vital.

Cierto es que las aerolíneas mejoraban un poco cada año, pero seguían siendo ineficientes y muy elitistas. 

Pero siempre hay un nicho dónde entrar y ser los primeros.

Entonces entra en acción Herb Kelleher. Como buen visionario, hizo el diagnóstico perfecto del escenario y se dio cuenta de que la competencia real no eran las grandes compañías, ni PanAm, ni American Airlines ni Delta. Su competencia eran la línea de autobuses Greyhound (como ALSA en España) y el coche particular (Ford, Chevrolet, etc).

Kelleher concluyó que para que la clase media volara, los billetes tenían que costar lo mismo que un viaje por carretera. 

Para lograr esa caída radical de precios, no servía la innovación incremental.

Se necesitaba aplicar la innovación disruptiva desde las tripas de la empresa. Había que diseñar el modelo de negocio desde cero: quitar todo lo que no aportaba valor al objetivo principal: transportar personas rápido, barato y de forma segura.

1. Innovación radical en Procesos.

Aquí está el core de su éxito. Mientras las aerolíneas tradicionales tenían flotas de 5 o 6 modelos de aviones distintos, Southwest estandarizó toda su flota incorporando un solo avión: el Boeing 737-200*. Así sus pilotos, mecánicos y azafatas tenían que formarse para un solo avión. Las piezas de repuesto eran siempre las mismas.

Además, implementaron en 1972 el Turnaround de 10 minutos (el tiempo de rotación en tierra). Mientras la competencia tenía sus aviones parados entre 40 y 90 minutos en la terminal (sin generar dinero), los de Southwest aterrizaban, vaciaban, llenaban y volvían a volar en pocos minutos.

* Solo alquilaron unos pocos B727 hasta 1985 para cubrir la demanda mientras el fabricante Boeing conseguía entregarles los B737-200.

2. Innovación en Clientes

¿A quién le vendemos? Southwest no intentó robarle el pasajero de negocios a las grandes aerolíneas. Aplicaron innovación disruptiva al dirigirse a los No Consumidores: estudiantes, familias, pequeños comerciales y gente que, hasta ese día, solo viajaba en autobús o en su propio coche porque volar era inaccesible. Crearon un mercado completamente nuevo.

3. Más Presencia / Red de Distribución

Cambiaron el mapa. En lugar de usar el ineficiente sistema de Hubs (aeropuertos centrales gigantes) con aviones atrapados en atascos, crearon el modelo Point to Point. Volaban rutas cortas y directas entre aeropuertos secundarios: más baratos, menos congestionados y más rápidos para operar.

4. Innovación de la Organización.

King y Kelleher instauraron una cultura corporativa radical: «Los empleados son lo primero. Si los tratas bien, ellos tratarán bien a los clientes, y los clientes volverán». Eliminaron las clases a bordo (no había Primera Clase), aunque ahora no está permitido por razones de seguridad no asignaban asientos (para obligar a la gente a subir rápido si querían buen sitio) y permitieron que la tripulación bromeara e hiciera el viaje más divertido. Menos costes, mejor actitud.